Modalidades de Reuniões de Trabalho

A melhor maneira de evitar a dispersão dos convocados e o surgimento de discussões paralelas em reuniões de trabalho é ser fiel à pauta da reunião. O mediador da reunião (gestor, líder ou facilitador) deve cronometrar e garantir a participação de todos os colaboradores convocados para o evento. As pessoas impulsivas e voluntariosas devem ser controladas para que não cometam excessos; e as tímidas e contidas devem ser instigadas a se manifestarem. Todos devem ter seus espaços respeitados e suas opiniões são igualmente relevantes. Inevitavelmente, tópicos fora de pauta surgirão, os quais podem ser tratados ao final ou serem incluídos na pauta da reunião seguinte.
É aconselhável compor uma tabela de modalidades de reuniões, embasada no funcionograma da unidade organizacional respectiva, de modo a proporcionar eficiência ao planejamento dos eventos e eficácia à condução dos assuntos inerentes a cada setor. As seguintes sugestões de classificação das modalidades de reunião foram inspiradas nos ensinamentos de Chinelato Filho (1993):
- Deliberativa: traçar diretrizes e tomar decisões que requeiram a deliberação da maioria convocada. Participantes: superior hierárquico, gerentes, consultores e assessores.
- Comunicativa: efetuar comunicações diversas, disseminar informações e transmitir decisões superiores. Participantes: superior hierárquico, gerentes (ou líderes) e subalternos.
- Consultiva: consultar expertos, obter pareceres e sugestões técnicas especializadas. Participantes: superior hierárquico, gerentes (ou líderes), expertos ou especialistas.
- Técnica: efetuar análises críticas; examinar estudos, projetos e proposições técnicas. Participantes: gerente (ou líder), expertos ou especialistas.
- Controladora: monitorar e regular fases de desenvolvimento e implementação de projetos e processos; controlar a execução de atividades e tarefas. Participantes: equipes, grupos de trabalho e representantes credenciados de partes interessadas.
- Comemorativa: comemorar datas, conquistas, feitos relevantes e eventos significativos para pessoas, grupos de trabalho, toda a organização e, quando apropriado, fornecedores e clientes. Participantes: todos os colaboradores indistintamente.

Vide também a Nota Técnica 34 – Modalidades de Reuniões de Trabalho no site htttp://www.melhoriacontinua.com.br

Registros de Reuniões de Trabalho

Reuniões de trabalho são excelentes práticas de gestão, que podem ser planejadas e realizadas para orientar processos de tomadas de decisões consensuais; transmitir informações e instruções que requeiram clareza e precisão, de forma a evitar interpretações divergentes; garantir o comprometimento de colaboradores envolvidos com projetos e processos organizacionais; tratar de assuntos controversos e dirimir dúvidas; promover a aproximação e o congraçamento dos membros de grupos de trabalho; motivar regozijos por sucessos alcançados e crescimento da organização; tratar de assuntos de interesse da organização e dos seus colaboradores.

Conforme recomendação contida na Seção 4.2.4 – Controle de Registros, da ABNT NBR ISO 9001:2008, a memória dos assuntos e decisões tratados numa reunião de trabalho deve ser consistida em registros. São as seguintes as principais espécies documentais produzidas antes, durante e depois da reunião:
• convocações de participantes por força de obrigação de ofício e/ou competência profissional;
• convite(s) formulado(s) a experto(s) e consultor(es) especializado(s) em assunto(s) de relevância técnica e/ou científica que será(ão) desenvolvido(s) durante o evento;
• registros fotográficos, de sons e imagens em movimento (DVD) colhidos de forma consentida (ostensiva) durante as sessões;
• ata de reunião;
• documentos (relatórios, pareceres, memórias técnicas, correspondências e outras espécies documentais) apresentados para instruir decisões tomadas em reunião.

Leia também a Nota Técnica 33 - http://www.melhoriacontinua.com.br/

Benefícios Mútuos nas Relações com Fornecedores

O princípio Benefícios Mútulos nas Relações com Fornecedores, estabelecido na Família ISO 9000, apregoa que “uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor”. E, na seção 7.4.1 – Processos de Aquisição, da ABNT NBR ISO 90001:2008, fica estabelecido que “a organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4)”.

Fornecedor é definido no Código de Defesa do Consumidor como “toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades de produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corretoras, etc.)”. (...) “Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial; e serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista”. Assim, fornecedor é “todo aquele que de alguma forma interfere no produto ou serviço assumindo sua participação e responsabilidade pelo que fez”. Vide Leis 8.078/1990 e 12.291/2010.

A almejada conquista de um estado de alcance global de excelência em administração da produção e comercialização requer o estabelecimento e a execução de políticas de parcerias com valor acrescentado, notadamente quando existe a comprovação do comprometimento das partes envolvidas em estabelecer e respeitar o princípio que apregoa a consecução de benefícios mútuos nas relações da organização com o(s) seu(s) fornecedor(es).

Vide também a Nota Técnica 32 – Benefícios Mútuos nas Relações com Fornecedores no site http://www.melhoriacontinua.com.br/

Ombudsman - Ouvidoria

As palavras ombudsman e ouvidoria, embora sem registro etimológico de sinonímia, são aplicadas com a mesma significação. O ombudsman foi criado na Suécia, com legislação própria em 1809, competindo-lhe a nobre função de proteger os contribuintes contra a rudeza dos burocratas. No Brasil, a palavra ouvidoria foi primeiramente empregada no período colonial. A função do então ouvidor-mor era espionar as pessoas e depois delatá-las em Portugal.
De acordo com o Instituto Internacional de Ombudsman (IOI) “o papel do ombudsman é proteger as pessoas contra a violação dos direitos, abuso de poder, erro, negligência, decisões injustas e de má administração, a fim de melhorar a administração pública e tornar as ações do governo mais abertas e os governantes e seus agentes mais responsáveis no cumprimento das suas obrigações perante os cidadãos”. No Brasil, a Ouvidoria-Geral da União, vinculada à Controladoria-Geral da União (CGU), é responsável regimentalmente por “receber, examinar e encaminhar reclamações, elogios e sugestões referentes a procedimentos e ações de agentes, órgãos e entidades federais do Poder Executivo”.
Nas organizações brasileiras conscientizadas da reciprocidade de direitos e obrigações nas relações de negócios com fornecedores e clientes, bem como dos direitos trabalhistas dos seus colaboradores, observa-se a tendência de a representação corporativa do escritório de ombudsman constituir-se em dois departamentos: o ombudsman externo e o interno. A representação orgânica do ombudsman externo compreende um escritório de portas sempre abertas para fornecedores, clientes e beneficiários finais identificados na cadeia de produção e comercialização. O ombudsman interno tem a incumbência de se fazer representar em todos os departamentos; e a sua clientela deve ser constituída do corpo colaboradores da organização, sem exceções de cargos e funções.
Cumpre ao ombudsman promover, no seio da organização em que exerce a sua função de ofício, o comprometimento com os fundamentos estabelecidos em políticas sobre responsabilidade social, conforme disposto nas normas ABNT NBR 16001:2004 - Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos e ABNT NBR ISO 26000:2010 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

Fontes para consulta:
http://www.cgu.gov.br/AreaOuvidoria/RelacaoOuvidorias/.
http://www.law.ualberta.ca/centres/ioi/About-the-I.O.I./History-and-Development.php;

Para maiores esclarecimentos, consulta a Nota Técnica 52 – Ombudsman – Ouvidoria, no site: http://www.melhoriacontinua.com.br/.

Abordagem Factual para Tomada de Decisões

“Cada minuto vivido se converte em um passo sem retrocesso. Medite bem antes de tomar qualquer decisão, para depois não se torturar no desejo impossível de refazer o já feito”.

Todo tomador de decisão sabe da importância de poder contar com dados e informações precisos e confiáveis. Empreendimentos podem ser comprometidos e organizações podem ter seus futuros avariados diante de fontes de informações obsoletas em momentos decisivos da biografia institucional. Por exemplo, o aplicador em bolsas de valores sabe da importância da expertise adquirida no mercado financeiro global, da imprescindibilidade das fontes fidedignas de informação e do martírio que pode advir de uma decisão irrefletida, no calor de um momento de descuido... Decisões eficientes e eficazes devem ser fundamentadas em fatos, não em opiniões subjetivas (achismos).

De acordo com as normas da Família NBR ISO 9000 “decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações”. O princípio “Abordagem de Tomada de Decisões Baseadas em Fatos”, transcrito na ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização – Uma Abordagem da Gestão da Qualidade, estabelece que “Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”.

“Principais Benefícios: decisões baseadas em informações; maior capacidade de demonstrar a eficácia das decisões tomadas por meio de referência e registros factuais; maior capacidade de analisar criticamente, desafiar e mudar opiniões e decisões”.

"A aplicação do princípio de abordagem de tomada de decisões baseadas em fatos, tipicamente leva a: assegurar que os dados e as informações são suficientemente precisos e confiáveis; tornar os dados acessíveis a quem deles necessitar; analisar dados e informações utilizando métodos válidos; tomar decisões e promover ações com base na análise dos fatos, equilibrada com experiência e intuição”.

Consulte também a Nota Técnica 31 - Abordagem Fatual para Tomada de Decisões, acessível no site: http://www.melhoriacontinua.com.br.

Melhoria Contínua

Melhoria contínua progressiva é não se contentar e se acomodar com o statu quo alcançado em processos otimizados, pois em um ambiente de concorrência e competitividade o sucesso é efêmero. É não acreditar em "fazer a fama deitar na cama". Todo recorde um dia será batido. O futuro de todo campeão é ser derrotado por alguém que descobriu possuir aptidão inata na especialidade do recordista e se prepara com afinco para suplantá-lo; e ambiciona vir a ser o melhor dentre os melhores. Bons resultados são conquistados com atitude positiva, proatividade e perseverança. Melhorar continuamente é descobrir que se deve mexer gradativamente em time que está ganhando, para que ele continue vitorioso. Os pontos fortes devem ser ressaltados e os fracos, reforçados. O princípio de gestão da qualidade "melhoria contínua" se coaduna com o tópico fundamental da filosofia da qualidade total japonesa, intitulado "Kaizen", que recomenda que devemos nos esforçar para "fazer hoje melhor do que ontem; e fazer amanhã melhor do que hoje". O céu é o limite para a conquista do sucesso quando a verve se mantém elevada. Faça girar o PDCA de cada processo.

Conforme estabelecido nas normas da Família ISO 9000, “o objetivo da melhoria contínua de um Sistema de Gestão da Qualidade é aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. As ações para a melhoria incluem o seguinte:

• análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;

• estabelecimento dos objetivos para melhoria;

• pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;

• avaliação e seleção dessas soluções;

• implementação da solução escolhida;

• medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos foram atendidos;

• formalização das alterações”.

Para maiores esclarecimentos, recomendamos a leitura da Nota Técnica 30 - Melhoria Contínua, disponível no site www.melhoriacontinua.com.br.

Abordagem Sistêmica para a Gestão

Sistema organizacional, no entender do autor deste trabalho, é qualquer tipo de estrutura (disposição e ordem das partes de um todo) onde seus componentes materiais (concretos, tangíveis), imateriais (abstratos, intangíveis) e humanos funcionam de forma organizada e coordenada objetivando um resultado ou produto final. Por produto entendem-se bens materiais, serviços especializados e informações processadas. O sistema é o cerne, a natureza e a essência da estrutura orgânico-funcional de uma unidade hierárquica dentro de uma organização. Assim, um sistema é definido segundo a configuração estrutural, as interfaces ou interações (interligações) com outros sistemas das áreas fim e meio e as respectivas clientelas (internas e externas).

O princípio “Abordagem Sistêmica para Gestão”, de acordo com o disposto nas normas da família ABNT NBR ISO 9000, estabelece que “identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos”.
A aplicação desse princípio, segundo afirmação na ABNT NBR ISO 9004:2010 garante à organização:
• “estruturação de um sistema para conseguir os objetivos da organização da forma mais eficaz e eficiente;
• compreensão das interdependências entre os processos do sistema;
• abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;
• proporcionar um melhor entendimento das funções e responsabilidades necessárias para conseguir os objetivos comuns e, assim, reduzir barreiras interfuncionais;
• entendimento das capacidades organizacionais e identificação das limitações de recursos antes da ação;
• identificação e definição de como atividades específicas dentro de um sistema devem operar;
• melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação”.

Maiores condiderações sobre este tema são apresentadas na Nota Técnica 29 - Abordagem Sistêmica para a Gestão, disponível no site http://www.melhoriacontinua.com.br/.