quinta-feira, 6 de outubro de 2011

Vítimas da Exclusão Digital


Pausa para Reflexão

O âncora do jornal matutino destaca a fila de aposentados, idosos, humildes, perplexos diante de caixas eletrônicos à busca de retirar seus parcos proventos. Trata-se da fila de excluídos digitais do complexo e perverso sistema financeiro. Eles não têm acesso às moedas eletrônicas (eletronic money, eletronic cash, digital cash, smart cards e outras facilidades transacionais eletrônicas) e as agências bancárias estão fechadas sine die, enquanto perdurar a greve dos bancários. Os carteiros também estão em greve. É prudente lembrar que os golpistas (amigos do alheio) permanecem de plantão, ávidos para que os incautos aposentados permitam-lhes prestar ajudas... O que fazer para saldar compromissos? Reclamar com o bispo?

“A relação entre exclusão digital e pobreza é uma realidade mundial. De acordo com o Mapa da Exclusão Digital, que analisou os dados do Censo 2000, o nível de escolaridade é ponto de importância não só na geração de renda, mas também no nível de inclusão digital dos estados brasileiros: os cinco mais incluídos são o Distrito Federal, São Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Paraná, e os cinco mais excluídos são o Maranhão, Piauí, Tocantins, Acre e Alagoas”. http://pt.wikipedia.org/wiki/Exclus%C3%A3o_digital

quinta-feira, 8 de setembro de 2011

Ações Determinantes da Qualidade

 
É opinião consensual entre expertos e estudiosos, que a direção e a gerência são responsáveis por cerca de 85% das ações determinantes da qualidade e que a mão-de-obra é responsável pelos restantes 15%. Significa que os ocupantes dos níveis estratégico e tático (primeiro e segundo escalões) de comando são responsáveis pela maioria das ações determinantes da qualidade. Dos 15% inerentes ao nível operacional, destacam-se como fatores preponderantes a proatividade, a capacitação (reeducar-se para a qualidade) e a motivação dos funcionários da organização.
Normalização relativa à mão-de-obra:
·      NBR ISO 9001:2008, Seção 6.2 – Recursos Humanos;
·      NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento.
Fatores que afetam a qualidade e que são de responsabilidade da gerência:
·      coordenação das unidades organizacionais e das equipes que participam das diversas etapas dos ciclos produtivos;
·      definição dos responsáveis pelas ações de controle [definir quem controla: equipes, processos e cronogramas (?)];
·      levantamento dos requisitos, expectativas e exigências dos clientes;
·      aferição objetiva das performances dos profissionais responsáveis pelas funções que afetam a qualidade;
·      canais de acesso e comunicação competentes, com colaboradores treinados, para contatos dos clientes com a organização. Não basta criar o canal, é imprescindível que os responsáveis pelas funções de atendimento e levantamento de expectativas e satisfação dos clientes sejam atuantes;
·      manutenção de assistência técnica especializada pós-vendas;
·      realização de análises e viabilização de ações corretivas e preventivas, bem como a erradicação das causas-raiz de não conformidades reais e potenciais detectadas em sistemas, projetos, processos, atividades e produtos.
Para mais informações, vide na seção “Apresentações” do site http://www.melhoriacontinua.com.br/index.php/apresentacoes.html, a “Metodologia 5M”.

quarta-feira, 7 de setembro de 2011

Aproveite o seu Tempo


A vida é uma peça de teatro que não permite ensaios. Por isso, cante, chore, dance, ria e viva intensamente, antes que a cortina se feche e a peça termine sem aplausos. Charlie Chaplin
A sensação de sentir-se assoberbado de forma ininterrupta é sintomática de que o seu tempo não é administrado corretamente. A condição de ficar sobrecarregado de trabalho, como ocorre com os workaholics, pode redundar no acometimento de doenças psicossomáticas: cardiovasculares, respiratórias, gastrointestinais, dermatológicas, endócrino / metabólicas, neurológicas e articulares.
Adquira o hábito de planejar, administrar e empregar racionalmente o seu tempo com atividades proveitosas, como: horas de trabalho, capacitação profissional e estudos; dedicação à família e às amizades; férias, diletantismo, atividades físicas e relaxamento; práticas religiosas e filantrópicas; projetos pessoais; programas de viagens etc.
Sobre este assunto, consultar também a “Nota Técnica 50 – Aproveite seu Tempo”, no site www.melhoriacontinua.com.br.

sexta-feira, 20 de maio de 2011

Recomendações úteis para prevenir o envelhecimento precoce e preservar os documentos de arquivo

As ações preventivas do envelhecimento precoce dos acervos devem ter início em uma fase que antecede a produção documental, com a aquisição de suportes, materiais de expediente e receptáculos (pastas, caixas de arquivo, porta-fólios etc.) neutros (pH 7.0).
Os cuidados com a preservação devem ter continuidade em todo ciclo vital dos documentos, principalmente após o recolhimento dos conjuntos documentais aos depósitos de arquivo permanente. Porões, semienterrados e recintos insalubres são locais inadequados para armazenamento de acervos documentais, independentemente da naturreza dos documentos.
Os arquivos públicos e privados não devem apenas parecer, devem ser unidades organizacionais bem estruturadas, aparelhadas e organizadas. Seus dirigentes, além de possuir autonomia administrativa, devem, se possível, dentro da estrutura orgânico-funcional da instituição, se reportar ao primeiro escalão de comando e execução.


Recomendamos consultar também a Sugestão Técnica 08 - Conselhos Úteis para Prevenir o Envelhecimento Precoce dos Documentos: Decálogo da Preservação de Acervos, no site http://www.melhoriacontinua.com.br/.

domingo, 8 de maio de 2011

Modalidades de Reuniões de Trabalho

A melhor maneira de evitar a dispersão dos convocados e o surgimento de discussões paralelas em reuniões de trabalho é ser fiel à pauta da reunião. O mediador da reunião (gestor, líder ou facilitador) deve cronometrar e garantir a participação de todos os colaboradores convocados para o evento. As pessoas impulsivas e voluntariosas devem ser controladas para que não cometam excessos; e as tímidas e contidas devem ser instigadas a se manifestarem. Todos devem ter seus espaços respeitados e suas opiniões são igualmente relevantes. Inevitavelmente, tópicos fora de pauta surgirão, os quais podem ser tratados ao final ou serem incluídos na pauta da reunião seguinte.
É aconselhável compor uma tabela de modalidades de reuniões, embasada no funcionograma da unidade organizacional respectiva, de modo a proporcionar eficiência ao planejamento dos eventos e eficácia à condução dos assuntos inerentes a cada setor. As seguintes sugestões de classificação das modalidades de reunião foram inspiradas nos ensinamentos de Chinelato Filho (1993):
- Deliberativa: traçar diretrizes e tomar decisões que requeiram a deliberação da maioria convocada. Participantes: superior hierárquico, gerentes, consultores e assessores.
- Comunicativa: efetuar comunicações diversas, disseminar informações e transmitir decisões superiores. Participantes: superior hierárquico, gerentes (ou líderes) e subalternos.
- Consultiva: consultar expertos, obter pareceres e sugestões técnicas especializadas. Participantes: superior hierárquico, gerentes (ou líderes), expertos ou especialistas.
- Técnica: efetuar análises críticas; examinar estudos, projetos e proposições técnicas. Participantes: gerente (ou líder), expertos ou especialistas.
- Controladora: monitorar e regular fases de desenvolvimento e implementação de projetos e processos; controlar a execução de atividades e tarefas. Participantes: equipes, grupos de trabalho e representantes credenciados de partes interessadas.
- Comemorativa: comemorar datas, conquistas, feitos relevantes e eventos significativos para pessoas, grupos de trabalho, toda a organização e, quando apropriado, fornecedores e clientes. Participantes: todos os colaboradores indistintamente.

Vide também a Nota Técnica 34 – Modalidades de Reuniões de Trabalho no site htttp://www.melhoriacontinua.com.br


quinta-feira, 28 de abril de 2011

Registros de Reuniões de Trabalho

Reuniões de trabalho são excelentes práticas de gestão, que podem ser planejadas e realizadas para orientar processos de tomadas de decisões consensuais; transmitir informações e instruções que requeiram clareza e precisão, de forma a evitar interpretações divergentes; garantir o comprometimento de colaboradores envolvidos com projetos e processos organizacionais; tratar de assuntos controversos e dirimir dúvidas; promover a aproximação e o congraçamento dos membros de grupos de trabalho; motivar regozijos por sucessos alcançados e crescimento da organização; tratar de assuntos de interesse da organização e dos seus colaboradores.

Conforme recomendação contida na Seção 4.2.4 – Controle de Registros, da ABNT NBR ISO 9001:2008, a memória dos assuntos e decisões tratados numa reunião de trabalho deve ser consistida em registros. São as seguintes as principais espécies documentais produzidas antes, durante e depois da reunião:
• convocações de participantes por força de obrigação de ofício e/ou competência profissional;
• convite(s) formulado(s) a experto(s) e consultor(es) especializado(s) em assunto(s) de relevância técnica e/ou científica que será(ão) desenvolvido(s) durante o evento;
• registros fotográficos, de sons e imagens em movimento (DVD) colhidos de forma consentida (ostensiva) durante as sessões;
• ata de reunião;
• documentos (relatórios, pareceres, memórias técnicas, correspondências e outras espécies documentais) apresentados para instruir decisões tomadas em reunião.

Leia também a Nota Técnica 33 - http://www.melhoriacontinua.com.br/

sábado, 23 de abril de 2011

Benefícios Mútuos nas Relações com Fornecedores

O princípio Benefícios Mútulos nas Relações com Fornecedores, estabelecido na Família ISO 9000, apregoa que “uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor”. E, na seção 7.4.1 – Processos de Aquisição, da ABNT NBR ISO 90001:2008, fica estabelecido que “a organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4)”.



Fornecedor é definido no Código de Defesa do Consumidor como “toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades de produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corretoras, etc.)”. (...) “Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial; e serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista”. Assim, fornecedor é “todo aquele que de alguma forma interfere no produto ou serviço assumindo sua participação e responsabilidade pelo que fez”. Vide Leis 8.078/1990 e 12.291/2010.



A almejada conquista de um estado de alcance global de excelência em administração da produção e comercialização requer o estabelecimento e a execução de políticas de parcerias com valor acrescentado, notadamente quando existe a comprovação do comprometimento das partes envolvidas em estabelecer e respeitar o princípio que apregoa a consecução de benefícios mútuos nas relações da organização com o(s) seu(s) fornecedor(es).

Vide também a Nota Técnica 32 – Benefícios Mútuos nas Relações com Fornecedores no site http://www.melhoriacontinua.com.br/

quarta-feira, 20 de abril de 2011

Ombudsman - Ouvidoria

As palavras ombudsman e ouvidoria, embora sem registro etimológico de sinonímia, são aplicadas com a mesma significação. O ombudsman foi criado na Suécia, com legislação própria em 1809, competindo-lhe a nobre função de proteger os contribuintes contra a rudeza dos burocratas. No Brasil, a palavra ouvidoria foi primeiramente empregada no período colonial. A função do então ouvidor-mor era espionar as pessoas e depois delatá-las em Portugal.
De acordo com o Instituto Internacional de Ombudsman (IOI) “o papel do ombudsman é proteger as pessoas contra a violação dos direitos, abuso de poder, erro, negligência, decisões injustas e de má administração, a fim de melhorar a administração pública e tornar as ações do governo mais abertas e os governantes e seus agentes mais responsáveis no cumprimento das suas obrigações perante os cidadãos”. No Brasil, a Ouvidoria-Geral da União, vinculada à Controladoria-Geral da União (CGU), é responsável regimentalmente por “receber, examinar e encaminhar reclamações, elogios e sugestões referentes a procedimentos e ações de agentes, órgãos e entidades federais do Poder Executivo”.
Nas organizações brasileiras conscientizadas da reciprocidade de direitos e obrigações nas relações de negócios com fornecedores e clientes, bem como dos direitos trabalhistas dos seus colaboradores, observa-se a tendência de a representação corporativa do escritório de ombudsman constituir-se em dois departamentos: o ombudsman externo e o interno. A representação orgânica do ombudsman externo compreende um escritório de portas sempre abertas para fornecedores, clientes e beneficiários finais identificados na cadeia de produção e comercialização. O ombudsman interno tem a incumbência de se fazer representar em todos os departamentos; e a sua clientela deve ser constituída do corpo colaboradores da organização, sem exceções de cargos e funções.
Cumpre ao ombudsman promover, no seio da organização em que exerce a sua função de ofício, o comprometimento com os fundamentos estabelecidos em políticas sobre responsabilidade social, conforme disposto nas normas ABNT NBR 16001:2004 - Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos e ABNT NBR ISO 26000:2010 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

Fontes para consulta:
http://www.cgu.gov.br/AreaOuvidoria/RelacaoOuvidorias/.
http://www.law.ualberta.ca/centres/ioi/About-the-I.O.I./History-and-Development.php;

Para maiores esclarecimentos, consulta a Nota Técnica 52 – Ombudsman – Ouvidoria, no site: http://www.melhoriacontinua.com.br/.

segunda-feira, 11 de abril de 2011

Abordagem Factual para Tomada de Decisões

“Cada minuto vivido se converte em um passo sem retrocesso. Medite bem antes de tomar qualquer decisão, para depois não se torturar no desejo impossível de refazer o já feito”.


Todo tomador de decisão sabe da importância de poder contar com dados e informações precisos e confiáveis. Empreendimentos podem ser comprometidos e organizações podem ter seus futuros avariados diante de fontes de informações obsoletas em momentos decisivos da biografia institucional. Por exemplo, o aplicador em bolsas de valores sabe da importância da expertise adquirida no mercado financeiro global, da imprescindibilidade das fontes fidedignas de informação e do martírio que pode advir de uma decisão irrefletida, no calor de um momento de descuido... Decisões eficientes e eficazes devem ser fundamentadas em fatos, não em opiniões subjetivas (achismos).


De acordo com as normas da Família NBR ISO 9000 “decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações”. O princípio “Abordagem de Tomada de Decisões Baseadas em Fatos”, transcrito na ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização – Uma Abordagem da Gestão da Qualidade, estabelece que “Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”.


Principais Benefícios: decisões baseadas em informações; maior capacidade de demonstrar a eficácia das decisões tomadas por meio de referência e registros factuais; maior capacidade de analisar criticamente, desafiar e mudar opiniões e decisões”.


"A aplicação do princípio de abordagem de tomada de decisões baseadas em fatos, tipicamente leva a: assegurar que os dados e as informações são suficientemente precisos e confiáveis; tornar os dados acessíveis a quem deles necessitar; analisar dados e informações utilizando métodos válidos; tomar decisões e promover ações com base na análise dos fatos, equilibrada com experiência e intuição”.


Consulte também a Nota Técnica 31 - Abordagem Fatual para Tomada de Decisões, acessível no site: http://www.melhoriacontinua.com.br.

sábado, 9 de abril de 2011

Melhoria Contínua

Melhoria contínua progressiva é não se contentar e se acomodar com o statu quo alcançado em processos otimizados, pois em um ambiente de concorrência e competitividade o sucesso é efêmero. É não acreditar em "fazer a fama deitar na cama". Todo recorde um dia será batido. O futuro de todo campeão é ser derrotado por alguém que descobriu possuir aptidão inata na especialidade do recordista e se prepara com afinco para suplantá-lo; e ambiciona vir a ser o melhor dentre os melhores. Bons resultados são conquistados com atitude positiva, proatividade e perseverança. Melhorar continuamente é descobrir que se deve mexer gradativamente em time que está ganhando, para que ele continue vitorioso. Os pontos fortes devem ser ressaltados e os fracos, reforçados. O princípio de gestão da qualidade "melhoria contínua" se coaduna com o tópico fundamental da filosofia da qualidade total japonesa, intitulado "Kaizen", que recomenda que devemos nos esforçar para "fazer hoje melhor do que ontem; e fazer amanhã melhor do que hoje". O céu é o limite para a conquista do sucesso quando a verve se mantém elevada. Faça girar o PDCA de cada processo.

Conforme estabelecido nas normas da Família ISO 9000, “o objetivo da melhoria contínua de um Sistema de Gestão da Qualidade é aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. As ações para a melhoria incluem o seguinte:

• análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;

• estabelecimento dos objetivos para melhoria;

• pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;

• avaliação e seleção dessas soluções;

• implementação da solução escolhida;

• medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos foram atendidos;

• formalização das alterações”.

Para maiores esclarecimentos, recomendamos a leitura da Nota Técnica 30 - Melhoria Contínua, disponível no site www.melhoriacontinua.com.br.

domingo, 6 de março de 2011

Abordagem Sistêmica para a Gestão

Sistema organizacional, no entender do autor deste trabalho, é qualquer tipo de estrutura (disposição e ordem das partes de um todo) onde seus componentes materiais (concretos, tangíveis), imateriais (abstratos, intangíveis) e humanos funcionam de forma organizada e coordenada objetivando um resultado ou produto final. Por produto entendem-se bens materiais, serviços especializados e informações processadas. O sistema é o cerne, a natureza e a essência da estrutura orgânico-funcional de uma unidade hierárquica dentro de uma organização. Assim, um sistema é definido segundo a configuração estrutural, as interfaces ou interações (interligações) com outros sistemas das áreas fim e meio e as respectivas clientelas (internas e externas).

O princípio “Abordagem Sistêmica para Gestão”, de acordo com o disposto nas normas da família ABNT NBR ISO 9000, estabelece que “identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos”.
A aplicação desse princípio, segundo afirmação na ABNT NBR ISO 9004:2010 garante à organização:
• “estruturação de um sistema para conseguir os objetivos da organização da forma mais eficaz e eficiente;
• compreensão das interdependências entre os processos do sistema;
• abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;
• proporcionar um melhor entendimento das funções e responsabilidades necessárias para conseguir os objetivos comuns e, assim, reduzir barreiras interfuncionais;
• entendimento das capacidades organizacionais e identificação das limitações de recursos antes da ação;
• identificação e definição de como atividades específicas dentro de um sistema devem operar;
• melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação”.
Maiores condiderações sobre este tema são apresentadas na Nota Técnica 29 - Abordagem Sistêmica para a Gestão, disponível no site http://www.melhoriacontinua.com.br/.

quarta-feira, 16 de fevereiro de 2011

Abordagem de Processos

Uma organização deve ser planejada e dirigida como um conjunto de sistemas de processos inter-relacionados, em constante interação.

Deming foi preciso ao afirmar que “se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”. Processo pode ser definido, conforme abordagens nas normas da família ISO 9000, como uma atividade, ou conjunto de atividades interativas, que utiliza recursos organizacionais para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). A aplicação de um sistema de processos em uma organização, juntamente com a identificação, interação e gestão desses processos, pode ser considerada como a “abordagem de processo”. Essa abordagem enfatiza a importância de:
• entendimentos e atendimento aos requisitos (conforme prescreve a ABNT NBR ISO 9001:2008);
• necessidade de considerar valores agregados em processos (quase sempre a saída de um processo corresponde à entrada do processo subsequente);
• obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos;
• melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

Compreendida como a determinação de métodos e técnicas para identificar, mapear e gerenciar sistemas de processos (macroprocessos, processos e subprocessos) interligados e interativos, tendo em vista alcançar e manter altos padrões de eficiência, eficácia e efetividade em todas as atividades orientadas à realização do produto e à gestão de recursos, a abordagem de processos deve ser refletida nas atitudes e no comprometimento incondicional dos membros de todos os escalões de comando e liderança em promover o planejamento, desenvolvimento, implementação e otimização desse modelo de gestão por toda a organização.
Este assunto é desenvolvido na Nota Técnica 28, disponível no site www.melhoriacontinua.com.br

segunda-feira, 17 de janeiro de 2011

Importância da Proatividade

Lamentavelmente, em 15 de janeiro de 2011, enquanto esta matéria é produzida, o povo brasileiro presencia, estarrecido, os efeitos catastróficos das chuvas torrenciais nas cidades serranas do estado do Rio de Janeiro, de Minas Gerais, da megalópole São Paulo e cidades circunvizinhas... Os “âncoras” dos jornais televisivos, em suas críticas bem fundamentadas, argumentam sobre causas e efeitos... Mas a informação que mais nos provoca indignação é a de que foram dotados recursos orçamentários nas contas de órgãos regimentalmente responsáveis pelas ações preventivas (tendo em vista que o fenômeno meteorológico é sazonal) e disponibilizados recursos financeiros para cobrir projetos de viabilização da política nacional de defesa civil (para conhecê-la visite o site http://www.defesacivil.gov.br/). Todavia, o desinteresse, a inépcia e a inaptidão dos mandatários governamentais, impediram que as medidas preventivas requeridas fossem levadas a efeito em tempo hábil. Famílias perderam os bens que representam o patrimônio acumulado por uma existência (ou por gerações) de muito trabalho e suor; e a perda realmente irreparável: são ceifadas centenas de vidas. É lastimável que os nossos líderes não sejam proativos.

A história se repete todos os anos: depois da catástrofe, as autoridades prometem liberar recursos financeiros emergenciais, sem os entraves burocráticos de praxe, para socorrer pessoas desabrigadas, sedentas e famintas... As reações positivas procedem das comunidades (socorristas civis e militares, profissionais de saúde, heróis anônimos) e das associações filantrópicas que se apressam em recolher e encaminhar donativos materiais e financeiros aos desafortunados. O “âncora” experimentado de um canal de televisão de alcance internacional diz: “Nas cidades brasileiras, depois da tempestade vem a inundação; depois da inundação, vem as epidemias. As cidades são desprovidas de saneamento básico, pois as tubulações e canos enterrados não ficam às vistas dos eleitores...”.

Em seguida, no calendário brasileiro de festividades populares, virá o carnaval, como se fora uma panaceia para tanto sofrimento, mas o cataclismo ficará na lembrança dos sobreviventes. Tudo termina com “as águas de março”(?). “É pau, é pedra, é o fim do caminho / É um resto de toco, é um pouco sozinho / ... É a noite, é a morte, é um laço, é o anzol / ... É madeira de vento, tombo da ribanceira. ... É o projeto da casa, / é o corpo na cama / É o carro enguiçado, / é a lama, é a lama”. Tom Jobim (1972). Como será o próximo verão?

É tempo de aprender com tantos erros e padecimentos, de não se acomodar, de planejar o próximo verão, de ser proativo. Convoquem os nossos mais proeminentes profissionais e estudiosos em planejamento estratégico, engenharia civil, hidrologia, climatologia, meteorologia, geologia, geografia, defesa civil e áreas congêneres, constituam equipes proativas de trabalho, garantam o provimento de recursos (que existem!), tomem medidas preventivas e não permitam que sejamos surpreendidos pelos efeitos devastadores das intempéries. Se for necessário adotar atitudes impopulares, como as de não permitir a ocupação irregular e a construção de habitações nas áreas de riscos (encostas das serras, aterros sobre lixões, margens de rios e córregos); e/ou remover famílias residentes nesses locais, tenham a coragem e a hombridade de assumir tal postura. As gerações do futuro certamente ficarão agradecidas aos governantes que forem proativos no presente.

quarta-feira, 12 de janeiro de 2011

Envolvimento de Pessoas

De acordo com a família de normas ISO 9000, nas seções relacionadas aos princípios de gestão da qualidade, “pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização”. Quando esforços são envidados para alcançar o estado de excelência em gestão, o “envolvimento de pessoas” é destacado como o princípio a ser implementado a priore, pois os colaboradores em seus ambientes de trabalho são agentes da melhoria contínua de todas as unidades organizacionais. Sem as suas equipes em franca operação, a organização deixa de ser competitiva, pois não produz. O grande desafio para que a alta direção obtenha certeza de sucesso em todos os empreendimentos consiste em promover o envolvimento de todos os colaboradores no cumprimento da missão da organização. Segundo Deming “uma organização não apenas precisa de gente boa, mas de gente que se aprimore sempre... As pessoas querem mais do que dinheiro, querem oportunidades crescentes de contribuir com algo à sociedade”. No entender redator desta matéria, o envolvimento de pessoas somente ocorre quando a organização consegue proporcionar incentivos reais (recompensas) capazes de despertar motivações (estímulos) nos seus colaboradores. A excelência empresarial está nas pessoas. O maior ativo da organização é o seu corpo de colaboradores

Este assunto é abordado na Nota Técnica 27 – Envolvimento de Pessoas, no site www.melhoriacontinua.com.br.

sábado, 8 de janeiro de 2011

Liderança

Gaston Courtois (1984) foi categórico ao afirmar: “Deixe um grupo, por algum tempo, sem líder; as melhores vontades dividir-se-ão, as energias da melhor têmpera diminuirão e, após os atritos, haverá a dissociação”. O princípio de gestão da qualidade Liderança, estabelecido na família ISO 9000, apregoa que “líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização”.
O líder é o mentor que se compromete com a missão, a política da qualidade, o planejamento estratégico e a melhoria contínua prognosticada na visão de futuro da organização; ele é o superior hierárquico carismático e dotado da capacidade, da habilidade e da tenacidade indispensáveis à condução dos comandados ao sucesso almejado em qualquer tipo de empreendimento. Ele se destaca por ser o mais arrojado, admirado e respeitado dentre os seus pares. O líder não é o mais temido membro do seu grupo. A liderança não é imposta, mas conquistada.
Reflita sobre o tema em foca ao consultar a Nota Técnica 26 – Liderança, no site www.melhoriacontinua.com.br.

terça-feira, 4 de janeiro de 2011

Foco no Cliente

O princípio de gestão da qualidade foco no cliente é descrito na ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário, com a seguinte redação: “Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as suas necessidades atuais e futuras, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas”. Esse princípio é também apresentado no Anexo B da ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização – Uma Abordagem da Gestão da Qualidade.
É fato que nem sempre o cliente tem razão, mas é preciso envidar esforços para satisfazê-lo, sem ludibriá-lo, e, se possível, surpreendê-lo positivamente. Para manter o foco no cliente a organização deve:
• atender satisfatoriamente, cativar, fascinar e ser eleita pelo cliente como sua fornecedora preferencial;
• destacar-se no mercado por honrar e executar fielmente todos os contratos assinados;
• conquistar a reputação de ser assídua e pontual em todos os compromissos assumidos;
• manter postura ética e fidelidade com os parceiros comerciais;
• deixar o cliente satisfeito ao ponto de sentir-se confortável em recomendá-la no seu círculo de amizades.
O cliente tem de ser convencido da honestidade de propósitos do fornecedor. Responsabilidades e obrigações do fornecedor, assim como direitos, regalias, benefícios e vantagens do cliente devem ser estabelecidos com base no Código de Defesa do Consumidor [sancionado pela Lei 8.078, de 11 de setembro de 1990 (DOU 12/09/1990, Suplemento) e regulamentado pelo Decreto 2.181/97]. Além das normas da Família ISO 9000 é recomendável colocar em prática a ABNT NBR ISO 10002:2005 – Gestão da Qualidade – Satisfação do Cliente – Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações.
Para maiores detalhes, vide a Nota Técnica 25 – Foco no Cliente, no site www.melhoriacontinua.com.br.

domingo, 2 de janeiro de 2011

Princípios de Gestão da Qualidade

Quando pretendemos alcançar a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) não podemos preterir os ensinamentos sobre “princípios de gestão da qualidade”, “critérios de excelência” e “conceitos fundamentais da excelência” propalados, respectivamente, pelas International Organization for Standardization (ISO), Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e European Foundation for Quality Management (EFQM), conforme resumo apresentado à página 6 da Nota Técnica 24 – Princípios de Gestão da Qualidade, disponível no site www.melhoriacontinua.com.br.